Создайте правильную корпоративную культуру.
Гетти
Основные ценности вашей компании, часто написанные на стене или спрятанные в справочнике, ничего не значат, если их не активирует каждый член вашей организации. И эта активация начинается сверху. Когда лидеры демонстрируют поведение и ценности своих компаний, они подают пример. Никто никогда не может сказать: «Они говорят одно, а делают другое».
Лиза Николс, генеральный директор и соучредитель Technology Partners и автор книги Что-то дополнительноепонимает силу воплощения этих ценностей в жизнь. Ее книга ясно учит, как лидеры могут использовать свои сильные стороны, чтобы положительно влиять на сотрудников и клиентов.
В интервью на Удивительное деловое радиоНиколс поделился несколькими мощными идеями о создании культуры, которая работает на компании изнутри и создает опыт, который заставляет клиентов возвращаться.
Чистый рейтинг промоутеров (NPS) — это результат того, как клиенты отвечают на вопрос: «Насколько вероятно, что вы порекомендуете нас по шкале от 0 до 10?» Ответы на опрос обводятся в простую формулу, которая вычитает процент критиков (0-6) из процента промоутеров (9-10), чтобы определить рейтинг. Бренды, известные своей исключительной лояльностью, такие как Costco, Apple, Netflix и Tesla, имеют баллы от 60 до 90+, что намного выше типичного показателя компании в 30-е годы.
Таким образом, для компании высший балл 100 означает, что ни один клиент не поставил оценку, указывающую на то, что он не будет рекомендовать компанию. Николс делает важный вывод. 100 NPS не произошло, потому что ее компания была идеальной. Это произошло потому, что когда что-то было не идеально, ее сотрудники реагировали правильно.
Это напоминает мне цитату легендарного футбольного тренера Винса Ломбарди: «Совершенство недостижимо. Но если мы будем гоняться за совершенством, мы сможем достичь совершенства». В бизнесе совершенство достигается благодаря умелому обращению с «несовершенством».
Я всегда проповедовал, что то, что происходит внутри компании с сотрудниками, ощущается снаружи клиентами. Я отношусь к этому как Золотое правило сотрудникаТо есть относитесь к сотрудникам так, как вы хотите, чтобы относились к вашим клиентам. В Что-то дополнительноеОдна из черт лидерства, которая проявляется на протяжении всей книги, — это понимание того, как обращаются с сотрудниками. Николс говорит: «Если мы по-настоящему хорошо позаботимся о наших сотрудниках, они позаботятся о наших клиентах, и тогда за нами последует успех».
Культура создается руководством и ощущается сотрудниками во всей компании. Николс говорит: «Культура — это то, что люди испытывают в коридоре, на встречах и в разговорах с клиентами. Культура должна проявляться в каждом взаимодействии». Возможно, в этом секрет успеха ее компании. Даже если клиент никогда не был в офисах компании, Николс знает, что ее клиенты могут почувствовать культуру, основанную на ценностях, которые каждый сотрудник воплощает в жизнь в своем повседневном поведении и взаимодействии с коллегами и клиентами.
Клиенты должны знать, что они получат. Последовательный опыт становится предсказуемым. Если клиентам нравится этот опыт, они возвращаются. Но Николс отметил, что достижение идеального показателя NPS, равного 100, не означает, что все впечатления идеальны. Как и совершенство, последовательность — это то, к чему нужно стремиться. Николс говорит: «Я не думаю, что они (клиенты) ожидают идеальной производительности, но они ожидают надежности и ожидают, что мы исправим ситуацию, когда что-то пойдет не так».
Итак, последовательность – это не всегда идеальный опыт. Дело в том, что клиент не сомневается в том, что если опыт не идеален, компания последовательна в своих ответах и способах устранения проблем.
Культура – это не плакат на стене. Так ведут себя люди, когда никто не смотрит, и такое поведение задается руководством. Когда лидеры моделируют ценности, которых они ожидают, сотрудники следуют за ними. И когда сотрудники делают это правильно, клиенты это чувствуют. Создайте правильную культуру, и вы создадите лучший опыт как для сотрудников, так и для клиентов.
Эта статья была первоначально опубликована на Forbes.com.
